文/金錯刀（微信公眾號ijincuodao。覆蓋300萬(wàn)科技商業(yè)人群的每日獨家干貨）

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客座主編/冀永慶（公眾號：it-reporter）

在所有傳統大佬的互聯(lián)網(wǎng)轉型中，最最例外的是任正非，在小米等帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)模式的沖擊之下，轉變得最徹底也最強悍。

面對互聯(lián)網(wǎng)，很多大佬是自己想清楚了，下面人不清楚。而任正非，自己想清楚了，下面人干的很清楚。

為什么？面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時(shí)候，只有華為沒(méi)有自亂陣腳，而是努力跟上呢？很大程度上源于創(chuàng )始人。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，叫做“用烏龜精神，追上龍飛船”，他還在內部講話(huà)中號召員工，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。

面對來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的洶涌浪潮，任正非又是如何調教華為這艘超級戰艦，如何找到敲醒華為人的那把榔頭的呢？

換句話(huà)說(shuō)，任正非如何讓寶馬追上特斯拉？

【第一把刀】人性之刀：戰略就是活著(zhù)

跟華為內部人聊，什么是任正非跟其他傳統大佬最不一樣的能力？

有人的回答是：超級強烈的危機感。

舉個(gè)例子，2001年，正是華為發(fā)展勢頭非常良好的情況下，任正非發(fā)表了一篇文章《華為的冬天》。

前幾年，當全國都在學(xué)習華為的競爭力時(shí)，任正非授權出了一本書(shū)《下一個(gè)倒掉的會(huì )不會(huì )是華為》。

任正非相信戰略就是活著(zhù)。他說(shuō)：“華為最基本的使命就是活下去”。

即便已經(jīng)成為中國IT業(yè)的老大，任正非也說(shuō)：“我沒(méi)有遠大的理想，我只想這幾年如何活下去。

任正非甚至提醒員工：超寬帶時(shí)代會(huì )不會(huì )是電子設備制造業(yè)的最后一場(chǎng)戰爭？我不知道別人怎么看，對我來(lái)說(shuō)應該是。如果我們在超寬帶時(shí)代失敗，也就沒(méi)有機會(huì )了。

面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，很多創(chuàng )始人都說(shuō)“自殺重生，他殺淘汰”，但是下面的危機意識并不強？

關(guān)鍵在于大公司往往也是管理最為完善的公司，有了一套非常嚴格和完善的管理體系，有了很強的流程和控制系統，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起頭來(lái)非常吃力。

任正非的第一個(gè)關(guān)鍵詞：班長(cháng)的戰爭。

出身于軍隊的任正非則敏銳地從現代戰爭的變化中得到了感悟：未來(lái)將是班長(cháng)的戰爭。過(guò)去的機械化站長(cháng)中，火力配置射程較近，信息聯(lián)絡(luò )落后，所以必須千軍萬(wàn)馬上戰場(chǎng)，貼身廝殺，必須堅持金字塔結構的管理。

而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過(guò)衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群來(lái)實(shí)現。呼喚炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線(xiàn)的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過(guò)千軍萬(wàn)馬的貼身廝殺。

因此，當2011年華為開(kāi)始大踏步地從運營(yíng)商走向企業(yè)和消費市場(chǎng)的時(shí)候，率先成立了企業(yè)BG和消費者BG，將決策權向前線(xiàn)進(jìn)一步前移。而當發(fā)現華為在互聯(lián)網(wǎng)渠道的不足之后，又進(jìn)一步推出了“榮耀”品牌，并賦予其獨立操盤(pán)的權力。

榮耀根據中國互聯(lián)網(wǎng)渠道的特點(diǎn)，因地制宜采取了針對性的打法，這才取得了成功。

任正非互聯(lián)網(wǎng)轉型的第二關(guān)鍵詞：自我批判。

任正非說(shuō)，自我批判是拯救公司最重要的行為。“這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿(mǎn)自足，只要停留三個(gè)月，就會(huì )注定從歷史上被抹掉。”

這種自我批判精神使任正非在新業(yè)務(wù)上采取完全放權的策略，讓新人做新事。

任正非為消費者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人：余承東。余承東到位的同時(shí)，消費者BG也組建了自己的執行管理團隊，開(kāi)始了完全不同于運營(yíng)商業(yè)務(wù)的打法。

2012年巴塞羅那電信展的時(shí)候，華為消費者BG搭建了一座由3500臺華為手機組成、高達6米的飛馬雕像，引起了現場(chǎng)轟動(dòng)。

當然這也引起了部分老華為人特別是運營(yíng)商部門(mén)的不滿(mǎn)，因為過(guò)去華為都是低調做生意，從來(lái)沒(méi)有這么張揚過(guò)。此外，余承東在微博上頻頻與粉絲互動(dòng)，使勁地夸自己的產(chǎn)品，經(jīng)常與蘋(píng)果產(chǎn)品PK的那種勁頭，也讓很多老華為人看不慣，他們就跑到任正非那里告狀。

好在任正非一直秉承著(zhù)“用人不疑”的原則，也知道新業(yè)務(wù)必須用新辦法，每次都是堅定地支持余承東。

當然，任正非對余承東只有一個(gè)戰略要求，任正非說(shuō)：我讓你做手機，不是賺吆喝，是讓你賺錢(qián)。你們要考慮，到底怎么賺錢(qián)？

在華為手機業(yè)務(wù)的拓展中，確實(shí)也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機，砍掉了90%以上的機型，大幅度地降低對運營(yíng)商的依賴(lài)，據說(shuō)，余承東甚至在內部說(shuō)過(guò)：“我們不伺候運營(yíng)商”，讓運營(yíng)商一度很不爽。這些動(dòng)刀的行為，曾使得華為終端業(yè)務(wù)的收入直線(xiàn)下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手機一開(kāi)始也并沒(méi)有取得很好的反響。

一時(shí)間，華為內部撤換余承東的聲音不絕于耳。不過(guò)，任正非卻堅決地支持余承東，將變革進(jìn)行下去。

為什么任正非在互聯(lián)網(wǎng)轉型上也能做到狼性執行力？什么是任正非破壞性之刀？

【第二把刀】破壞之刀：放空式學(xué)習

在深圳，我跟幾個(gè)做智能手機的大佬聊天，經(jīng)過(guò)2014年的血戰，他們開(kāi)始研究華為。為什么？

小米的殺入，對智能手機行業(yè)是一個(gè)血雨腥風(fēng)的改變。很多公司都在學(xué)小米，但是，學(xué)的最到位的竟然是華為？

為什么？我認為：

第一個(gè)關(guān)鍵詞：放空式學(xué)習

什么意思？就是把自己完全放空再學(xué)習，就是把自己過(guò)去的內功全部散掉，再重新修煉。有一個(gè)詞叫空杯，還有一個(gè)詞叫歸零。這一點(diǎn)，很多人做不到?；蛘哒f(shuō)，不敢對自己這么狠。

這些年，顛覆式創(chuàng )新這個(gè)詞大行其道，基因論盛極一時(shí)。那么，對于華為這樣主要面向運營(yíng)商的傳統大公司，在做手機業(yè)務(wù)的時(shí)候就一定會(huì )失敗嗎？

任正非說(shuō)，不一定！“大公司不是會(huì )必然死亡，不一定會(huì )惰怠保守的，否則不需要努力成為大公司。”

多數人都認為特斯拉這種顛覆式創(chuàng )新會(huì )超越寶馬，但是任正非卻認為只要寶馬不斷地改進(jìn)自己、開(kāi)放自己，寶馬也能學(xué)習特斯拉。

在手機業(yè)務(wù)上，華為全面學(xué)習小米的成功經(jīng)驗。小米有自己的商城，華為也開(kāi)了自己的Vmall；小米有自己忠實(shí)的米粉，華為也經(jīng)營(yíng)自己的花粉；小米擅長(cháng)做爆品，華為也集中精力推出精品手機……

從產(chǎn)品線(xiàn)上也是亦步亦趨：榮耀3C對紅米，榮耀3X對小米3，榮耀暢玩版死嗑紅米Note，榮耀6死嗑小米4。從營(yíng)銷(xiāo)上，小米每一個(gè)重大時(shí)點(diǎn)，無(wú)論是新品發(fā)布還是重要節日，都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”。舉個(gè)最極端的例子，4月8日是小米成立的日子，所以搞了一個(gè)小米米粉節，榮耀也在4月8號搞了一個(gè)榮耀狂歡節，簡(jiǎn)稱(chēng)花粉節應對小米米粉節。

任正非說(shuō)要“削足適履”。面對創(chuàng )新，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。

任正非認為，只要不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì )落后。他對余承東說(shuō)，“你們這棵桃子樹(shù)上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業(yè)模式。”

任正非在這里所說(shuō)的桃樹(shù)的樹(shù)干，就是華為的共同支撐平臺，如服務(wù)平臺、維修平臺、財務(wù)平臺，而他要求華為的根狀體系，則要分不同客戶(hù)去吸取不同的營(yíng)養。例如在手機領(lǐng)域，華為過(guò)去只有運營(yíng)商直銷(xiāo)這一種商業(yè)模式，而現在則必須建立自己的電商和實(shí)體店銷(xiāo)售模式，而這些都需要吸收別人的先進(jìn)經(jīng)驗。在這里，開(kāi)放的心態(tài)最重要，余承東做到了。

這種放空式學(xué)習，在榮耀身上得到了充分的釋放。以致于華為榮耀的負責人劉江峰，也因此發(fā)現了互聯(lián)網(wǎng)做爆品的秘密，自己拋棄華為的高薪，創(chuàng )業(yè)而去。

第二個(gè)關(guān)鍵詞：彎道超車(chē)

可是，光靠放空式學(xué)習就能夠適應新的變化，從而趕超對手嗎？

任正非不這么認為。他認為，面對互聯(lián)網(wǎng)這樣巨大變革的時(shí)候，傳統企業(yè)除了學(xué)習別人的先進(jìn)經(jīng)驗之外，更要牢牢掌握住自己的核心競爭力，抓住市場(chǎng)的戰略機會(huì )點(diǎn)。

還是談到寶馬與特斯拉關(guān)系的問(wèn)題，任正非認為汽車(chē)有幾個(gè)要素：驅動(dòng)、智能駕駛、機械磨損、安全舒適。雖然在前兩項上特斯拉有優(yōu)勢，但是后兩項則是寶馬居優(yōu)勢，只要寶馬不封閉保守，是可以追上來(lái)的。

在做智能手機的時(shí)候，華為開(kāi)始認真研究自己的戰略機會(huì )點(diǎn)，發(fā)現材料科學(xué)方面不是自己而是蘋(píng)果三星的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)則是小米的優(yōu)勢，好在自己還能夠學(xué)習。

那么，華為的優(yōu)勢在哪里？華為人總結出來(lái)，一個(gè)是擁有自己的芯片設計能力，第二個(gè)是技術(shù)整合優(yōu)勢。

華為很早就在研發(fā)終端芯片，前些年3G剛剛普及的時(shí)候，裝備了華為自己研發(fā)芯片的上網(wǎng)卡一度占領(lǐng)了歐洲上網(wǎng)卡80%以上的市場(chǎng)。

當然，手機芯片的研發(fā)難度要大得多。此前華為曾經(jīng)研發(fā)出K3手機芯片，但是應用在手機中并不算成功。

幾年前有個(gè)有意思的故事，說(shuō)的是手機芯片老大高通董事長(cháng)雅各布，他跟任正非在游船上談生意，任正非讓雅各布把價(jià)格再降一下，雅各布假裝為難地說(shuō)，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非將船門(mén)打開(kāi)，說(shuō)那你現在就跳下去吧！

此后華為旗下的海思半導體又經(jīng)過(guò)不懈的努力，終于研發(fā)出了能夠與高通媲美的麒麟手機芯片，從而徹底擺脫了對高通的依賴(lài)。

一向跟蹤前沿技術(shù)的華為還整合了過(guò)去被蘋(píng)果壟斷的指紋識別技術(shù)，并率先用在了Mate7上面，結果獲得了大賣(mài)。

可以這么說(shuō)，華為很好地抓住了屬于自己的戰略機會(huì )點(diǎn)。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“當發(fā)現一個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng )新不一樣的地方。”

如今，任正非正是用自己強悍的榔頭，重新激活了華為人略顯呆滯的頭腦，然后啟用那些已經(jīng)換過(guò)腦的華為老將，抓住了戰略機會(huì )點(diǎn)，從而讓寶馬追上了特斯拉。